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圆桌对话:新消费产业的布局与机会

2018年04月25日 14:53:41 投中网

  报道:新消费品牌,背后一定伴随新的思维跟新的组织的创新。

  2018年4月23-25日,由投中信息、投中网主办,投中资本协办的“第十二届中国投资年会·年度峰会”在上海金茂君悦酒店举办。本次会议主题为“价值的力量”,来自国内外上百家私募股权机构汇聚一堂,对当前行业热门话题展开讨论。

  在名为“新消费产业布局机会” 主题的论坛上,天图投资合伙人李康林、洪泰基金管理合伙人彭创、光控众盈资本总裁高扬、元璟资本合伙人陈洪亮、加华伟业资本董事总经理周渝、元创资本创始人王浩、麦星投资创始合伙人郑重参与了话题讨论,本场论坛由鼎心资本创始合伙人胡慧主持。

  以下为“第十二届中国投资年会”上的圆桌论坛“新消费产业布局机会”精彩实录,投中网整理。

  胡慧:今天这个对话环节的主题是“新消费产业布局机会”。我们的嘉宾都是在消费投资领域非常重量级的机构和投资人。首先请每位嘉宾介绍一下自己的机构和重点在消费领域的布局。

  李康林:大家好,我是天图投资的李康林,天图投资是专注投消费领域的民营基金公司,2002年成立,现在平行管理5支基金,管理规模100亿左右,我们投了一些比较传统领域的品牌,也投了一些创新的渠道和互联网金融的布局。谢谢大家。

  彭创:大家好,我是洪泰基金的彭创,洪泰2014年底成立,希望能做更好的扶持年轻人创业的天使平台。2016年开始,我们成立了自己第一个VC团队,平行管理4到5支基金,主要的基金在天使和VC阶段,看的项目也包括今天会和大家分享的消费领域,也重点关注数据、金融还有文娱相关创新领域和创新机会。谢谢大家。

  高扬:各位好,我是光控众盈资本总裁高扬,光控众盈是一支产业VC,目前的基金盘是20亿。为什么叫产业VC呢?我们希望能发现消费升级里面的好公司,在它成长期之间投进去,利用双方的股东资源,包括光控的线下场景资源和渠道资源,包括分众传媒营销资源,能够一起助推它到达比较好的阶段。我们的投资规模大概在3000万到5000万,基本上以这个区间为主要投资的选取策略。谢谢大家。

  陈洪亮:大家好,元璟资本陈洪亮。元璟资本也是新起来不到三年的基金。新消费是我们重点在看的赛道,这跟自己原来在阿里待过七年有关系。在新消费我们线上、线下包括新零售都有一定的布局。最近刚投的最新案子跟消费相关的就是蛋壳,我看到这次在投中上也拿了一些奖,也希望跟大家共同探讨新消费接下来面临的变化和机会。我们以A轮和B轮为主,谢谢大家。

  周渝:大家好,我叫周渝,来自加华伟业资本,公司成立于2006年,过去12年在零售和消费没有成为新零售和新消费的时候,我们一直专注于投资消费和服务行业。我们投资的企业包括刚刚阿里和我们一起领投的居然之家、上海莱一份,爱慕内衣、东鹏特饮、芭比馒头、恰恰食品都是我们投资的企业。过去12年中加华投资企业只有一个逻辑,就是专注于人,专注于人的所有消费,包括衣食住行育教养医,过去12年所有的布局投资都是围绕消费者每天的消费需求投资的。谢谢大家。

  王浩:大家好,我是元创资本的王浩,我们是投资老兵新基金,我自己做一级市场投资19年,去年创办元创资本。我们规模是10个亿的人民币,希望有机会跟大家合作。谢谢。

  郑重:大家好,我是来自麦星投资的郑重,麦星投资成立2004年,专注于消费投资的精品基金,我们专注于成长期以及成长初期的优质企业。为什么说我们是定位于精品基金呢?过去这么多年我们投资案例的数量相对比较少,但是我们投出大疆无人机等一系列新的消费品牌,相对而言投的还是少而精。我们也希望接下来在更多的消费领域跟大家有进一步的交流和合作。谢谢。

  胡慧:刚才我看到元璟资本合伙人陈总讲到之前有蛮长的时间在阿里工作,加华伟业周总提到加华伟业2005年一直专注消费领域。现在2017年大家都说是新零售元年,我们看到阿里把大润发给收了,大润发的创始人说我什么都没有输,但是输给了时代,这篇文章在网上传播非常之久。我想从你们两个人开始,一个是说我们线上往线下走新零售,你们到底要干什么?是怎么样看新零售的价值再造的过程,接着请加华伟业的周总从您的角度看一下,包括天图投资是从事消费者投资时间非常长,你们怎么样看线上线下融合新零售的浪潮。

  陈洪亮:我已经离开阿里快三年,我也不能说阿里怎么想。我只能说从自己这几年的经验来判断到底什么是新消费,到底什么是新零售。

  我觉得很大的特点,从以货为主开始到以人为主,基本上以前的线下零售行业主要还是以货为主,或者以地理位置为主。线下零售以前比较多讲的是店面平均毛利,是以店、以货为主要的出发点。

  新零售这一拨主要从以货为出发点变成以人为出发点,从人找货到货找人,这个逻辑在很多新零售或者新消费的创意项目里面都能看到,比如像共享单车,原来自己买自行车自己服务自己,变成遍地都是不需要自己拥有的自行车了。滴滴原来从人找车变成车找人,像外卖是由人去食堂吃饭,变成食堂里的饭送到人面前。一系列的变革可以看到基本上是以货为主变成了以人为主。

  以人为主对于线下零售来讲要突破几个点:第一,首先需要有自己的用户体系和会员体系,这是一个很重要的前提。第二,线下的触点要能够从单触点变成多触点。

  像我们投的两家所谓的新零售公司都有这样的特点。一家每日优鲜,一家叫新便利。每日优鲜的特别是从原来做两小时送到家的时候扩展到两小时到达加上无人货架,无人货架办公室场景和两小时到家里的体系打通,更好的用会员的价值。新便利也是一样,便利店+无人货架。便利店的货源体系和无人货架的货源体系可以共用。

  对于新起来的新零售公司,我们往往考察的不再是用线下的传统衡量指标,而是看它会员的留存、复购和频次,变成典型的原来看一下线上消费公司所用的指标了,线下到线上来走的过程中,在我看来就是会员体系的复用。不光是阿里、腾讯都在这样布局,最终是怎么把会员体系抓在自己手上,这是我大概的理解。

  周渝:其实每次讲到新零售,我脑子里会有抵触,零售就是零售,突然加了一个“新”。我们加华2006年成立到现在,做了12年的消费服务投资,以前我们都是默默无闻,突然有一天消费服务当风口了,发觉这个行业里涌现了很多竞争者或者投行。

  实际上我们觉得不管是以前的消费和服务,还是现在的消费和服务,只是解决一个问题,就是把人和他们需要的产品和服务联系到一起而已。消费者以前没有网络,都要去逛超市,所以我们把产品放到超市去卖。现在消费者用手机APP,我们就有了拼多多。现在消费者的心情更浮躁,时间更碎片化,这时候我们就有家门口的便利店,逻辑只有一个,消费者在哪里,我们的产品和服务就在哪里。

  刚刚主持人讲到大润发创始人,很成功的企业家讲了一句被时代抛弃了,我们也会经常提到线上销售和线下销售有什么区别。我前天看了一个报告,有一个数据,每一个品类的前十大品牌在线下销售的市场份额是80%。在线上呢?这个数字会变到20%,80%的产品都是以前没有听说过的品牌提供的。这个逻辑因为线上是基于长尾效应,因为我在上海可以上淘宝天猫,我在北京也可以上淘宝天猫,哪怕小众的消费很小,一百个人里面只有一个人要。在线上因为全中国人口基数够大,规模可以起来效益。

  在线下来讲这个逻辑就不成立了,因为很简单,大多数人可能有淘宝的帐户,也有京东帐户,也有天猫帐户,但是在线下逛超市,逛shoppingmall也就是家附近两三个,这个时候线上和线下的逻辑完全不一样。线上要卖的是价格低、质量好的小众产品,小品牌有优势所在。而在线下要卖的是大众商品、大品牌商品、大渠道商品。这就是加华的投资逻辑,过去12年第一个逻辑以人为中心,满足他们的消费需求。第二个逻辑就是“扶大、扶优、扶强”。因为我们知道现在讲降维打击、势能效应,线下的痛点很多,线下的消费行业是低门槛、高壁垒的行业,谁都可以干。但是要干的好的人,能够解决消费行业痛点的人一定是龙头企业,我们投的是大、优、强。

  现在讲新零售很对,线上开的线下的新零售企业有很多我们需要学习的地方。盒马鲜生、大润发、家乐福,它们的动线是,消费者一进去传统的是看到手机、电器,再是日化用品,再是休闲食品,最后是生鲜食品,再是口香糖等等小件商品,这是传统超市的动线,解决的是消费者逛的问题。

  现在的消费者没有那么多时间可以逛了,很急躁。走进盒马鲜生,右边吃龙虾,左边买饮料。这时候不需要吃一个龙虾得先看电器卖的怎么样,洗衣粉卖的好不好,而是直接走到卖龙虾的平台。

  所以线上的一些巨头跑到线下会有一些新的想法。比如动线的设置不是传统超市的,当然效果好与不好还有待实际的验证,但我想总归会给线下零售带来一些新的东西。所以我们非常欢迎线上企业、线上的逻辑方法跟线下融合。但同时线下的企业有供应链、门店资源强大的规模效应的优势,它也是线上企业没有办法可以替代的,我个人理解是线下企业和线上企业在一起做赋能,做改造。而不是新零售企业,或者线上企业取代传统的线下企业。

  回到主持人讲的大润发的董事长,我觉得不是时代抛弃了他,而是他可能有时候没有去想着了解这个时代下的消费者到底在做什么想什么,大润发依然是非常有价值非常好的企业,不然阿里也不会投它。

  胡慧:请元创资本的王总,刚才提到用技术手段对线下零售进行赋能,又是一个新东西。

  王浩:我举一个案例。我2012年投了母婴公司叫孩子王,当时我看这个公司只有三个门店。母婴行业我看的很少,传统母婴连锁企业到十个亿规模,哪怕开两三百个门店就很难突破了。孩子王项目我体验特别深刻,传统零售大部分是位置、货、场,忽视了人的因素。到90、95后诞生以后,人的消费理念、习惯发生很大改变。

  孩子王有一个特点,开的店特别大,基本上都是5000平,当时很难想象,万达也模仿过,很多门店模仿过都不成功。新店开始之前,拓店店长必须满足5万会员这个店才能开张,这是很惊人的数据。第二,开张以后,每个门店平均每年有600多场活动。为什么会讲这两个数据,我们看线下零售同年增长很重要。2012年投的,去年整六年时间,每年孩子王的老店,连续6年增长50%以上,数据非常惊人。我们知道过去五六年老店能够实现10%以上的增长零售就很强了。

  这几个数据为什么会这么好?体现了零售里面的三个因素:人、货、场。最终还是在人上面,为什么会有会员体系、大数据?为什么要有会员的体系?你知道他们希望消费什么东西,在哪里消费,他们有哪些痛点,这时候所有场地的选择,包括货的布置,盒马鲜生为什么能做起来,为什么体验非常好,还是消费者发生了变化。大数据会员体系整理后,在合适的场景,摆上合适的货,这是整个新消费最根本的逻辑,这是一个角度。

  另外一个逻辑是线上的逻辑,BILIBILI,以前看公司内部讨论争议还是比较多的,投B站当时估值比较贵,我们还是投了。投的时候是600万的日活,最后到了将近5000万的日活,这是很惊人的数据。很简单,就因为消费者发生变化了,他的消费习惯、沉浸感等等发生了很大变化。消费者发生变化的时候,整个消费业态、产品内容都要发生变化,这是我一点感受。

  最后,所有的大数据也好,会员体系也好,场景也好,货也好,最后是围绕消费者为中心进行的,这是新零售最根本的东西。谢谢。

  郑重:从2004年成立我们就一直专注于消费领域的投资,投的相对少而精。过去这么多年,我们的观察,消费是一直在升级,并不是最近几年在升级,包括所谓的新零售。

  我们认为零售行业自己也在一直孕育各种新的变革力量,只是近几年相对而言正处于风口浪尖上。麦星的投资是希望不管经济周期包括历史怎么变迁,相对能够抓住人消费相关的相对不变的东西。为此我们有专门的研究团队做一些基于历史的研究和疏理。我们在看跟中华文化像东南亚、日韩等国家城市和人口发展的变迁过程中,发现在这些国家的核心城市圈,其实人口的占比是在不断提升。比如东京以及东京相关的人口圈的占比,其实一直是超过30%。包括韩国的首尔相关城市圈人口占比超过40%。我们国内最近有一些抑制核心城市人口持续增长的策略,但是我们相信人口聚集大势所趋是不可抵挡的。

  沿着这样的思路,我们进一步去看。像日本是在人均GDP超过10000美元左右的时候,迎来便利店包括无人售货机。我们现在看是新零售前端重要的场景下,这些业态的爆发式增长。麦星围绕人、消费相关的生鲜的投资,是高频、刚需,也是相对终端消费的重要品类。

  回头来看现在新零售企业,也无外乎以餐饮,包括像生鲜作为零售引流的重要品类。回到这些点,麦星投资水果生鲜领域,在华东地区最大的连锁品牌,这一点跟天图的李总投了行业里最大的百果园,实际上这两家行业前两名加在一起市场份额非常低,反过来看行业排名第三第四,门店的数量加在一起都远远不如前两名的平均数

  我们发现在一个相对传统的行业,遇到通过新技术变革的领域里,其实很多的资源是聚焦在头部企业。在这一点上,我们不是特别想要强调“新”,我们想要强调另外一个问题,鲜丰水果今年差不多有2000多家门店,它是2000年初期创始人拉着板车卖水果一路做到现在2000多家的店,经历也是很传奇。鲜丰水果差不多已经将近1000号员工,如何管理这么庞大的组织,尤其是像现在80后、90后甚至00后走上社会以后,其实人是越来越难管的,而且人工成本一路水涨船高。在这个基础上一方面要管好人,一方面又要人释放出更大的潜力。

  我不知道大家有没有观察一个数据,永辉是上市公司,公布收入增速是超过20%,但实际上员工的人数并没有发生变化。这里面我们能够看到过去一年永辉开那么多家的门店,也做了很大的组织创新,实际上带来后端效率的提升是非常明显的。相对于传统零售企业而言,一方面要叠加更多的新技术以及新流量来源,去整合更好的为消费者服务。

  还有很重要的一点要回归到零售最根本的本质,怎么样持续把效率释放出来。基于这一点,包括像百果园和鲜丰水果这样的企业,有很多基于人的管理,基于组织创新方面很多经验,能够跟所有的零售玩家一起去分享。

  胡慧:我们也投了线下的零售连锁,什么叫做新零售?现在活下来的都是新零售。正如郑总讲到的,在零售行业当中,因为竞争非常激烈,整体利润率也不高,要从事的门槛也很低,在这个行业当中能够存活下来的本身就是在各个方面都想着怎么提高效率,怎么缩减成本。

  另外一方面,一旦到了线下就会涉及到管理边界的问题,管多少人在组织上实现多大的扩张,就是你可复制空间的问题。在线上来讲,你能够提供很多的管理工具,但是本质上管理能力该怎么突破是需要关注的一点。

  大家也可以探讨一下,因为线上的巨头向线下做整合的过程中,我们看到阿里把整个大将全部换掉了,张总亲自上阵。腾讯一直在说我就是基础设施的提供者,我们看着你玩就行了,大家觉得这种模式当中,到底谁会吃了谁?哪个模式我们认为在新零售过程中是以传统人加上新的一些工具?还是说新的工具会对传统进行更加彻底的颠覆?还是原来那一个问题,只是我们把它往前再稍微深入一些。

  李康林:我先讲一下零售。大家知道在沃尔马品牌出来之前是没有什么渠道品牌的,实际上沃尔马把零售的业态拉到了前所未有的高度。我们现在所说的新零售指的上一代针对沃尔马这种零售业态诞生出来的新零售。因为科技的进步推动物流、信息流、支付流都发生本质变化的时候诞生了新零售,这个叫新零售的底层逻辑,也就是说技术推动导致的底层逻辑。

  新零售的中层逻辑是什么?社会的变革导致社会基本因素最基本的因子发生了变化。以前社会最基本因子是家庭,现在社会最基本因子变成个人。即便你有家庭,其实你所有的决策机制基本上都是以个人为核心的,这个容易被大家所忽视的。

  前面所说的底层逻辑就是技术推动。因为信息流、物流和支付流的变化,导致新零售大家可以发现没有解决什么问题,无论商业模式怎么变化,还只是在解决怎么把一瓶可口可乐送到消费者的桌前,没有动摇可口可乐本身。

  然后到中层逻辑,当社会的决策机制发生最根本的变化,由家庭变成个人的时候,我们会发现,消费者决定买一个3.5元的可口可乐,还是到旁边的超市买一个1.8元的可口可乐,同样的一罐可乐我会走到便利店买,因为决策机制是由我个人的便利性决定的,这是中层逻辑。

  新零售的顶层逻辑是什么呢?我们觉得会是人对美好事物的向往,内心对美好事物的向往。也只有到了顶层逻辑的时候大家才会发现可口可乐会被颠覆,因为大家会希望喝一个更不一样的,更有情感诉求的,更够情感附着商品的产品。

  这是我们理解的新零售。至于说技术层面、数据层面怎么样做这个事,大家是站在同一个起跑线。但是到最后对产品,对能够让人有情感附着,或者对美的东西的诠释,那是需要真正的做品牌的王者才可以做到,这是我们对新零售的理解。谢谢。

  彭创:特别同意前面几位的观点。新零售的词用的有点泛滥,除去新本身就是零售,零售用一句话解释就是把最合适的商品通过最高效的途径传递给最合适的消费者。

  从新的角度怎么理解呢?第一,消费者发生变化。我们知道,以前消费者决策的模型、价格、覆盖面和便利性,无论对线上还是线下都是有价值的。线上京东打出便利性,从以前不能接触COD,到物流配送很及时,客户服务做的比较好,通过便利性服务体验抢占的市场。淘宝的决策体系里面是通过价格,它是价格最低,品类最全的平台,它里面也吸引了相当多的用户和体验。

  今天我们在线下看到的场景在于说什么?今天的消费者他们今天所有提到的消费升级,最大的原始动因叫做消费理念升级,这部分消费者跟以前的消费者不太一样,在消费的决策因素来说,对于便利性的考究远远高于对于价格的敏感程度。同时他们对品牌的诉求差异化的选择的动因,也会大于以前的消费者。所以正是对多元化品牌的诉求造就品牌的创新力。

  回到中间的渠道环节,从流动环节来看,新零售的新体现在什么地方呢?就是几块。一块叫效率提升,所有的技术运用,线上加线下的结合,大量的是效率提升。试想传统门店开一个店,我们总说店有爬坡周期。今天借助所有技术的创新,无论是社交平台、媒体渠道、多元化群组等各种各样的原因,单店的爬坡营销周期比以前缩的更短,供应链环节更不用说,对库存的深度分析和理解,本质上是让渠道商备更少的库存,更高效的传递给消费者客户。

  另外一块我们看到中间流通环节的特性,最大的改变是,我们去看一些传统零售业态,多年以前的网吧是最容易理解的,解决的是功能需求,家里没有电脑需要上网去网吧。现在没有电脑一定有手机,全国有5000万人通过网吧上网,原因是在于这方面的体验跟以前发生了巨大差别,即便家里有电脑,但是家里不会有皮沙发享受电竞般的体验。大家对于这方面的体验有大幅度提升。今天在零售业态中看到的变化,在新上面从这几点解释的。

  另外一个环节,有一个比较大的改变,在于当所有人都在担心移动互联网红利消失的时候,虽然这是一个事实,但是结构红利和需求红利并没有消失。今天我们看到不同流量结构性的变化创造出来拼多多等一系列公司,都是在互联网流量发生迁移和转变的情况下,产生的结构红利和需求红利,这部分的机会也会很多,我们也是在密切关注线上线下的结合点,这里面有很多机会会慢慢产生。

  高扬:关于新零售这块,我们团队去年从6月份基本上看了半年,主要聊两点。这一轮新零售到来的底层驱动原因是什么。还有新零售这一轮驱动有什么价值。我们基金在新零售大范围下投资的想法。

  第一个,底层的驱动因素大家讲的很多,包括技术迭代、移动互联网移动支付,一些互联网技术的成熟造成很多新的业态,可以以比较低的成本产业化的方式做出来,包括无人盒子、便利柜、冷柜、热柜都可以做出来,这只是一方面。另外最关键的驱动因素是消费者经过这么多年的教育,他对消费产品的效率是有特别大的要求。原来大家在网上买一个产品,第二天到觉得也不错。后来京东出来以后,你基本上买一本书两个小时到,你会觉得是理所当然的。现在点一份美团外卖30分钟不到你就会觉得特别不舒服。消费者对于产品的需求,都在追求两个字“效率”,我马上就要。大家对于效率的需求,结合刚才的技术成熟也是新零售最近这么火的原因。

  第二个,大家都说新零售从2016年、2017年开始提的,其实新零售的词,我们的邻居“711”在2008年、2009年已经开始做了,那时候人家已经用比较好的互联网手段开发整体的系统去管控供应链,无非也是为了降低成本。包括选址定位很早就有一套非常成熟的逻辑。

  新零售的词很早就有了,这是我觉得新零售不新。二来新零售里面有什么价值,什么东西有价值呢?大家都觉得抛开“新”不说,零售本身就是零售,是地产生意。核心地段,好的地段是有限的。如果一个公司占据很多好的地段,公司的价值本身是毋庸置疑的。包括之前我们也看过很多无人便利店的公司,比如大家都在铺写字楼,写字楼也分3A写字楼、2A写字楼、一般写字楼。铺到一个50人到200人写字楼的铺位价值明显不一样,新零售里面核心一点,大家不要忽略这个关键性是非常重要的。

  新零售投资机会我们是这样认为的,新零售最大的价值在于数据端数据的价值大于端的价值,是柜也好、便利店也好,背后的价值远远大于占点位的价值。从投资逻辑来讲,大家都在大的资本在铺新零售赛道的时候是特别好的机会,等于给好的产品修高速公路。好的产品未来到达消费者手边的距离是越来越小,下一步借着新零售的风,好的产品会是特别好的时代。

  胡慧:谢谢高总。发现新消费组很有意思,大家严谨的定义各种事情。刚才提到渠道品牌,渠道这方面线上线下的整合,刚才高总已经提到了产品,渠道不是一切,产品才是为王,这也是很多人的观点。

  我们稍微交流一下对产品这方面的看法,比如去年的喜茶,在很短的时间就建立了自己的新品牌,然后在产品上有若干创新。最近我们也听到估值非常之高。我们刚才讲了渠道,等会儿用一些时间讲一下关于产品这一块新兴消费品牌的出现,包括他们的产品力方面,大家也做一些探讨。

  李康林:消费升级的顶层在消费者认知升级以后,满足了他更高层次的追求,有可能是精神上的某种诉求,大多数是对美的追求,大家内心都还是对美有追求的,不然我们很辛苦的工作,很辛苦在苦难的人间挣扎,为什么?是为那些特别美妙的瞬间,这些美妙的瞬间就是为什么喜茶会有人排队,给这些人美好的瞬间,他们可以排很长时间的队,当然这跟时间分配有关系。因为他们本来就在家里打王者,他们站在那里打王者的时候也没有觉得在排队。

  好的产品自然会让人激发起分享的欲望,只要能激发起他发朋友圈跟别人分享,证明这个产品在一定程度上打动了他,也可能是品牌,也可能是虚荣心,无论如何都让他感觉很好,这个会是未来品牌非常重要的方向。

  彭创:今天新品牌创新的机会上面都是优劣各有的状况,一方面沿着我之前说的逻辑,新一代消费者对新品牌的诉求更加多元化。

  我们最早从2013年开始做整个奢侈品行业的研究,大家的诉求都非常简单,人群的特性。有句话说60后看有没有,70后看品质,80后看品牌,90后看个性化。每一代都有每一代的消费特性,这一代对于差异化是有更高的诉求。但是今天的消费品难点在于单点打通难度很大,可能会做盈利性公司,但是能不能从里面跳出商品卖出门槛,10亿、50亿、100亿大的门槛是非常考验全局的能力,机遇与挑战并存,未来有很多企业家可以在这里面做大的创新。

  高扬:关于怎么找好的品牌投,从我们基金来讲,我这一块讲两点。我们基金大概的方向,首先要看好的产品,因为现在好的产品非常稀缺。当时市面出来希腊酸奶的东西主打健康、年轻,更多的蛋白质,更少碳水化合物,很受年轻人喜欢,这家公司已经做到20亿美金的销售规模。

  所以好的产品在这个市场上肯定是永远有销量,但是好的产品很难,一方面我们要看公司传统行业里面的CEO、创始人能不能特别好的把最新的科技技术应用到产品的供应链,产品的生产环节中。这个我觉得是第一方面需要去看的。

  另外一方面,对于新的一种消费品公司,组织结构很重要。大家都知道老的消费品公司,具体也不好意思说是谁。它的采购、产品、渠道、营销基本上都是割裂的,很容易造成产品内部脱节扯皮的情况。我们看新一类创业公司的时候看看组织好不好,是不是生产者也是营销者,营销者也是在内容和管控上下很大的功夫,每个产品团队是不是能够按照CEO的标准要求自己。

  未来我们在找好产品的标准上基本上会用这两个方式找到好的平台,好的产品投到好的品牌里面去。

  陈洪亮:我讲两个动态的变化:第一,从A产品到B产品的变化,因为总体来讲消费切的是用户,但是用户越来越水性杨花,越来越多变,随着用户的变化使得产品A到产品B变化越来越快,这一拨起来的品牌,三年之后消费者是不是仍然喜欢带来巨大的挑战。

  第二,产品和渠道之间相互迭代和变化。原来认为做产品就是做产品的,做渠道就是做渠道的,后来发现好像不是这么回事。典型的像小米,小米做产品的变成做渠道的公司。网易从做渠道的公司变成了做网易严选产品的公司。昨天早上看到一条新闻,航旅纵横上不能再对南航的飞机做值机了,南航假设是供应链做产品的公司,因为对用户的苛求停止向渠道公司开放自己的能力,随着大家对用户的追求越来越激烈,产品和渠道之间不停做转换,这两个变化趋势一方面我们看到竞争的激烈,另外一方面对所有的创业者来讲也是新的机会,这里面还会有很多新的博弈和新的公司出来,恭喜大家踏上消费永远在变化的赛道。

  周渝:我们讲很多更好的产品,更美好的生活方式,就一定会提到消费升级,注意是消费升级,不是跳级。很简单一点我这边有数据,不一定准确。我们国内的人均GDP大概是8000美元,但是美国用于仅仅一项医疗人均消费支出就有10000美元。我们中国很富了相比以前,收入很多,但是实际上大家可支配收入并没有我们想象的那么多。

  讲到消费升级,我以前举一个例子投的芭比馒头,是做包子的,早上吃包子的人是人均消费5块钱左右,你突然提供20几块、30几块的蟹黄包,这不叫消费升级,把固有的消费丢掉了。所谓的消费升级一定是在消费者习惯的消费路径上提供价格略微上升,档次有明显感官变化的产品。举一个例子,芭比馒头以前一个肉包子一块五一个,通过产品提升质量提升变到两快五,从消费者的角度可以享受更优质的产品、更好的包装、更快捷的用户体验,从支出来讲是在可控的范围内,这时候实现了普通消费者的消费升级。从另外的角度,从企业来讲本来收入是一块五变成两块五,收入67%的提高。这是我们理解的消费升级,不是消费跳级。

  王浩:新品牌和新产品,前面讲消费者发生很大的变化,确实产品迭代、偏好和消费者发生的变化更快了,其实新品牌、新产品挺难投的。举两个例子,最近我们投两个项目,一个做古装摄影的,从传统线下开始做,单店开2000平方左右的面积。消费者发生很大的变化,线下的产品还是需要的,因为做摄影嘛。

  但是创始人跟我说现在有点迷惑,消费者的需求,包括很多感受很难去捕捉,现场流量挺大的。怎么样准确把握消费需求,虽然产品迭代会比较快,但还是要为了适应消费者的需求。

  前面讲我们的投资逻辑,怎么样结合移动互联网大数据,让线下的场景和门店更加迎合消费者产品迭代的需求,这是第一个角度。最近还看女性内衣的新品牌,新的品牌起来了,线上品牌要往线下走,现在开始开线下门店,怎么样让线上的消费者和线下能够在同一个场景里感受特别好,这时候很简单,怎么让数据驱动,让消费者的体验互动性更强,这可能是一个趋势,这也是为什么阿里也好、腾讯也好会从线上往线下走的原因。我很坚决投新品牌和新产品,一定是线上和线下融合,然后用大数据、移动互联网驱动,让产品能够满足消费者最核心的需求。

  郑重:真正的品牌是要穿越历史的时间,需要很长的时间去沉淀才可称之为真正的品牌。但是同时我们也认为,当下正是新的消费品牌最好的发展跟投资的时机。我们其实相对更关注品牌背后做品牌的人和组织,毕竟品牌一切的创新,一切的事都是人做出来的。

  我们投了中国最大的希腊酸奶品牌叫乐纯,其实是诞生在线上的新消费品牌。如果只是简单对标美国最大的希腊酸奶的品牌,我们可能也并不是去投资它。但是我们更重要的看重创始人以及所带团队背后,围绕整个用户从见到LOGO开始到最后食用酸奶,包括最后售后的服务,包括研发过程中的参与,把整个的组织架构,整个的业务流程按照用户体验去重塑了,这一点跟传统的消费品牌差异非常大。

  所以我们也要再强调一下背后的新消费品牌,背后一定伴随新的思维跟新的组织的创新,这是我们在消费这一块的观点。在新消费或者新的时代,确实有更多的技术、更多的数据赋能创业的企业家,帮助消费者得到更好的体验,也是希望在新的大时代能够用更多的新技术造福我们的消费人群。


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