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产城运营战略观察: 深度解读物流地产界一哥--普洛斯

2017年11月14日 10:41:55 和讯网

  普洛斯:物流地产界的一哥

  目 录

  一、我国物流行业概况

  二、普洛斯发展历程

  三、普洛斯企业基本信息

  四、历史财务表现与变化原因

  五、普洛斯发展模式分析

  六. 关于普洛斯的总结和未来

  1、我国物流行业概况

  数据上来看:就物流运输货物的总价值来看,全国社会物流总额逐年增长,由 2004 年的38.4 万亿元增长到2016 年的 229.7 万亿元,年均增长 16.1%。就物流业的总产值来看,全国物流业增加值逐年增长,由 2006 年的 1.4 万亿元增长到2016 年的7.9 万亿元,年均增长 15.5%。就社会物流活动的各项费用支出来看,全国社会物流总费用逐年增长,由2004 年的 2.9 万亿元增长到 2016 年的 11.1 万亿元,年均增长 13.8%。其中,与物流仓储设施紧密相关的保管费用也逐年增长,由 2004 年的 8467 亿元增长到 2016 年的3.7 万亿元,年保管费用占全国社会物流总费用的比例由 2004 年的 29.1%提高到 2016 年的 33.3%。此外,我国物流业转型升级和运行效率提升加快, 全国社会物流总费用与 GDP 的比率总体呈现下降趋势,由 2004 年的 21.3%减少到2016 年的 14.9%,物流业运行效率逐渐提高。

  产业发展上来说物流产业正处在“物流硬件升级阶段”末期和“物流成本管理时代”初期的发展阶段。随着中国产业结构日益走向规模化和专业化的格局,伴随信息技术的大量应用、电子商务的兴起以及对成本控制要求的提升,物流行业进入整合阶段,从无序走向有序,各种新的业态也开始涌现,例如供应链管理、整车零担运输等等。

  物流地产方面:这些年来我国物流地产总体发展势头迅猛,增加值与投资额持续增长,各领域物流仓储设施的投资建设和运营管理均已取得长足进步。近年来,房地产开发企业纷纷谋求转型,追求持续发展,物流地产成为众多房地产开发企业关注的对象,由于普遍看好物流地产的发展前景,金融机构、物流企业、电子商务企业也纷纷跨界进入物流地产领域。企业纷纷加大了物流地产投资,物流地产领域呈现出百舸争流的局面。而目前物流地产市场可以用“一家独大,百家争鸣”来概括,国内物流地产运营商中龙头当之无愧为普洛斯。截至2017年8月普洛斯拥有并运营420亿美元的资产,包括5600万平米的物流基础设施。其主要业务分布于中国、日本、美国与巴西,可租赁设施达 1750万平方米,而行业排名第二的嘉民可出租面积仅为 250 万平,为普洛斯的15%不到。

  图1- 国内主要物流地产可租赁面积

  从参与模式来看,目前物流市场的参与者可以分为三类:(1)以重资产运营为核心专注物流园区及相关设施组合开发和运营的企业,以国内物流地产商宝湾物流、万科物流等为代表;(2)以高杠杆扩张为特征的基金驱动型企业,以国际物流地产商为代表,例如普洛斯、嘉民等;(3)以打造生态圈、完善供应链或物流运输为主切入物流领域,如中储股份(600787,股吧)、京东物流等。物流地产对大客户的黏性更强、存在很强的网络布局的内生扩张动能。相比于第三方物流、电商,物流地产商更为专注、服务更专业。

  图2- 物流企业分类

  1991年ProLogis的前身Security Capital Industrial Trust成立,并在1994年于纽交所上市。2001年ProLogis首次进入亚洲市场—日本,2003年进入中国,首先在上海设立办事处,通过并购与合资获取土地。而后凭借其建成的物流园区的示范效应获得地方政府青睐,拿地过程顺风顺水。

  2008年由于次贷危机,ProLogis新落成的物业招租不利、新地产基金募资困难,直接导致资产置入受阻,数十亿美元的资产无法完成周转。同时债券融资亦遭遇流动性危机,债务无法续借,致使ProLogis出现资金缺口、高层变动。公司原董事长司马景瀚辞职,随后公司宣布削减派息、裁员和暂停新建项目,最终出售亚洲资产得以断臂求生。

  2008年12月新加坡政府产业投资有限公司以13亿美元现金收购ProLogis在中国的资产和日本的产业基金权益及债务。收购的资产由SMG基金运营管理,ProLogis在中日两国的品牌与人员不变,且美国ProLogis在三年内不得进入中日市场从事物流地产业务。此后中国及日本地区的ProLogis更名为 GLP(GlobalLogistic Properties),二者分家。中国地区业务仍沿用“普洛斯”译名,普洛斯在2010年10月于新交所上市,我国的社保基金、阿里巴巴、周大福及中投公司等均参与了认购。

  3、普洛斯企业基本信息

  普洛斯给自己的定义是“现代物流地产商”,现代仓储设施并不能够直接与传统仓储划上等号。普洛斯主要客户集中于零售业(快消、电商、快餐连锁)、第三方物流及高端制造业(汽车零部件、机械、医药与医疗器械)。普洛斯开发的现代物流基础设施拥有宽敞的空间和柱距, 充足的层高,便利的装卸货平台,以及完备的园区安全管理等各种高附加值的特性,可容纳多个租户的灵活使用,也可为客户的扩租需求预留空间,同时按照节能技术设计与建造,大大节约客户运营成本。

  普洛斯为客户提供了远超仓储作用的附加价值,吸引了快消、电商、快递、制造业等行业大多数龙头企业客户:快消零售:阿迪、可口可乐、联合利华、沃尔玛;第三方物流:德邦、DHL;制造业:博世、上汽通用、三星;电商:天猫、京东、亚马逊特别是近几年,我国电商规模迅速扩张,GLP 的客户群体中电商的比例已经从 2010 年 4%提高到 2014 年 24%,2016 年前 5 大客户中电商席位达到2 个(京东、唯品会)占比 6.9%。

  图3- 普洛斯主要客户

  图4- 普洛斯中国网络分布

  图5- 普洛斯中国发展历程及各财年重大事件

  根据公司 2016 年年报,公司实现了 7.77 亿美元的收入,同比增长 10%;并实现 7.19 亿美元的归属母公司净利润,同比增长 48%。利润涨幅主要系中国区物业价值的增长以及日本区开发收入的增长,加上公司去年进入美国市场产生的效益。公司收入及利润的整体趋势呈现稳定向上趋势,2015 年净利润下滑系公司物业资产下跌导致(利润大于收入是因为旗下物业资产的公允价值增值算在收入内)。

  图6- 普洛斯近几年收入利润

  公司在中国区总资产为 122 亿美元,总开发面积达 2670 万平方米,其中建成面积为 1490 万平方米,在建面积 1170 万平方米,并另外包括 1210 万平方米的土地储备。近三年平均出租率为 90%;平均租金为 34 元人民币/平方米/月;同地仓储运营收入增速为 10.7%。公司的大客户普遍集中在物流、电商行业,前五大分别为:百世物流(4.7%)、京东商城(4.6%)、德邦物流(3.2%)、唯品会(2.3%)以及亚马逊(1.9%)。

  图7- 各大区收入、利润占比

  租金仍然是公司的主要收入来源,本财年度仍然占据过超过80%的比例,其他类收入的比例逐年增加,尤其是基金管理业务的管理费,从去年占比 10.1% 上升至今年的 15.9%。2016年基金管理规模已达到350亿美元,管理收入1.5亿美元。

  图8- 普洛斯历年收入占比

  5、普洛斯发展模式分析

  1)抓住历史机会,合资入股

  普洛斯作为外资,之所以能够在中国发展得顺风顺水,得益于其全面的深耕本土,重用本地人才,行业爆发前期早早卡位。普洛斯进入中国的时点是 2003 年,当时正值物流园区泛滥与土地政策收紧,但由于进来得早,普洛斯也抓住了中国消费升级、网购爆发的黄金机遇。

  外资独资拿不到地,故通过合资、入股拿地,成立合资公司合作开发——这便是当时普洛斯的思路。普洛斯大量成立合资公司,收购配送设施、物流设施开发权。例如:普洛斯和苏州工业园的签署合资经营协议,开发苏州物流园区;直接参股国内仓储物流企业,尤其2015年以战略投资者身份参股央企中储股份,持股 15.45%成为其第二大股东。普洛斯中国分部在经过 2014 年2月获得中国人寿(601628,股吧)、中银集团和厚朴基金的投资之后,其三分之一股权已由中资持有。

  作为主业的纵向延伸,普洛斯也并未缺席现如今瞬息万变、与网购强相关的快递市场,直接成为丰巢的股东(持股15%);同时渗透至物流平台领域,跟投卡行天下 C 轮融资。

  2)专注现代,定位高端

  普洛斯曾提出过现代物流地产设施的“七项指标”,分别为:1)好位置;2)开阔的地面面积;3)高天花板;4)高载重能力;5)宽阔的柱间空间;6)配备起重机;7)方便卡车行驶的通道。普洛斯的现代仓储物流设施在硬件设施、软件设施、运营能力上均有较大的竞争优势。

  普洛斯主要客户也大多集中于零售业(快消、电商、快餐连锁)、第三方物流及高端制造业(汽车零部件、机械、医药与医疗器械)。以 FY17 财报为例,公司前五大客户中,京东与唯品会为典型的电商客户,而百世、德邦与中外运则代表了优质的第三方物流企业。

  3)业务模式

  普洛斯通过其优越地理位置的物业网络和生态体系的合作伙伴,致力于为客户提供空间和综合解决方案,包括:标准设施开发、定制开发、收购与回租等灵活的解决方案。

  图9- 普洛斯的四大平台和循环开发模型

  定制开发:根据客户的需求,普洛斯通过专业的物流设施开发团队从合理选址,到开发建设与物业管理,为客户全方位地定制个性化物流设施,并规划专业物流园区。

  收购与回租:普洛斯可收购客户目前拥有的物流配送设施,再将其回租给客户,通过收购与回租这种灵活的解决方案,提高客户的资产回报率和流动性,同时为客户降低债务,将不动产转化为流动资金用于发展其核心业务。

  普洛斯有三个主要部门:开发、运营、基金。前两个部门一般的地产商都有,而最后一个基金管理部门,则是普洛斯实现快速资金流转和迅速扩张的秘诀。普洛斯还建立了物流金融平台,主要开展保理、担保、供应链和小额贷款业务。

  普洛斯一流的基金管理平台是基于普洛斯与众多全球机构长期合作关系以及高级管理人员多年私募资本管理经验。该平台使机构客户最大化物流地产的投资回报,以满足他们对地产投资的需求。通过基金管理平台与全球的投资机构的合作中持有高品质的地产资产,这可以加强普洛斯的网络化效应,提高服务全球化客户的能力,在建立更强的客户关系的同时保持整个财务状况的良好。基金管理平台使得普洛斯能够从更多的渠道获得收益,如资产管理费、基金管理费、租赁费,物业管理费,长期激励费用等。

  其基金类型主要包括核心型、增值型和机会型,对应不同的投资标的类型。其中核心型基金用于购入物业管理部门培育好的持续稳定经营的物业,通过资产出表帮助公司回笼资金;增值型基金主要用于重新开放成熟物业,依托公司自身在物流地产设计、评估的专业化优势,实现低估物业的增值;而机会型基金一般会参与物流地产的开发与建设,补充开发阶段的现金流,并获取较高风险的投资回报。目前,GLP管理的基金规模总共约 350 亿美元, 以机会型、核心型为主。其中,机会型基金主要投向中国市场,总规模 100 亿美元:一期成立于2013 年11 月,规模 30 亿,GLP占 55.9%;二期成立于 2015 年7 月,规模 70 亿,GLP投入 56.4%。

  普洛斯这种基金模式的特点在于:

  1)基金具杠杆:对于普洛斯而言,通常持有基金中20%-30%股权,以实现 3-5 倍杠杆,再通过50%的负债率撬动两倍的债务杠杆,普洛斯将总的资本杠杆率放大到 6-10 倍;

  2)能够缩短投资回报期,实现资金快速回笼:正是因为普洛斯在基金中并不控股(20%-30%占比最为常见),因此资产置入基金相当于完成一次销售,物流地产部门提前兑现了开发收入和开发利润,并回笼大量资金可用于新项目的投资。在传统物业自持模式下,开发部门只能通过租金的逐步提升来收回投资,投资回收期通常都在 10 年以上;但在基金模式下,开发部门 90%以上的资产置入基金,从而提前兑现了物业销售收入和开发利润,投资回收期相应缩短到 2-3 年。

  普洛斯的物流地产开发模式通常遵循以下步骤:

  1)开发部门负责项目开发:物业开发部门以为客户定制开发或标准化开发模式完成项目建设,同时进行初步招租,此时出租率通常可达60%左右。地产开发业务是普洛斯的核心业务,贡献了约 60%的主营业务收入和 30%左右的主营业务利润。开发周期一般为前期 3-6 月、建设 6-12 月。

  2) 达到稳定运营后移交运营部门:项目完工后,物业开发部门将项目移交给运营部门管理,运营部门通过进一步的招租和服务完善,使项目达到稳定运营状态,通常达到出

  租率 90%和租金回报率 7%。地产运营虽然只贡献了30%的主营业务收入,却占到了整个主营业务利润的 50%。

  3)成熟产业置入基金:基金管理部门负责将达到稳定运营状态的成熟物业置入旗下物流地产基金,普洛斯每年可提取固定比例的管理费用,并在业绩达到目标收益门槛后,又获取20%左右的超额收益提成,同时向负责物业管理的运营部门支付服务费。

  图10- 普洛斯产业项目开发过程

  我们总结普洛斯成功主因:

  1)土地成本与资源:进入中国市场较早,早期获取的土地资源成本较低;同时合资、入股、引入中资,股东多元化、本地化,获得土地资源较容易;

  2)网络全面:网络化的规模优势易于赢得大型客户,形成行业优势;

  3)专注现代物流,服务水平胜出:专注现代物流地产,高标准、定制化的仓库和管理运营能力赢得大量优质客户;

  4)资产证券化:产融结合模式,通过将地产项目置入旗下基金,加速资金回笼,增加杠杆和 ROE,加速资产周转速度;

  5)分工明确、高效合理的闭环战略业务模式。

  近期重大事件:

  今年7月14日,普洛斯宣布以万科集团为首的中国财团以 116 亿美元收购普洛斯。在持股比例方面,万科集团占股 21.4%、厚朴投资占股 21.3%、高瓴资本占股 21.2%、中银集团投资有限公司占股 15%、普洛斯管理层占股 21.2%。

  图11- 收购方股权占比

  万科参与收购普洛斯强化物流地产业务,行业格局或将发生变化:

  (1)普洛斯现在中国拥有绝对优势规模的物流基础设施,在土地资源越来越紧缺,工业用地供给受限的情况下,万科借助普洛斯的土地资源,在物流地产领域将具备领先优势。

  (2)物流地产经营模式是 B2B,该模式一般是合同制并且具备一定的专业性,所以其行业的进入壁垒较高,客户具有一定的黏性;而万科商业地产业务主要是 B2C 模式。万科不仅仅可以学习普洛斯 B2B 的经营模式,更重要的是更方便快捷的切入该市场。而普洛斯也可以借助万科网络渗入 C端。

  (3)万科和普洛斯两家优秀企业的联盟建立,将有望在全球范围内打造全新的商业发展模式,通过发挥双方在各自专业领域形成的优势,未来可在地产、物流、商业消费以及资产管理等领域构建全方位服务体系,从而建立起围绕客户和城市的生态系统。

  近年来,我国物流业降本增效取得阶段性成果,但与实体经济要求、形势发展变化、国际先进水平相比还有一定差距。目前我国人均仓储面积不足 1 平方米,仅仅接近人均 0.7 平方米的水平,而美国人均仓储面积已经超过了 7 平方米,无论从“数量”、还是“质量”都远远落后于发达国家水平,有巨大发展空间。而伴随物流仓储设施需求者对物流仓储服务质量要求的日渐提升,他们具有强烈的需要从低端的物流仓储设施升级至设备更新、功能更全、效率较高的物流仓储设施。“万科为首的财团+普洛斯”将继续占据行业制高点,资源协同,产生巨大的规模效益。届时包括物流地产在内的整个供应链效率的提升将进一步激发我国的经济活力。


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