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北森云计算:29场盘点会,业务负责人如何深度参与?

2016年12月15日 16:02:34 中国网

  太保成立于1991年, 2007年在香港上市,人力资源的变化也从2007年上市前后开始的。那时的太保非常专注于市场化及绩效导向的人力资源变革,尤其是员工的职位体系、奖酬和绩效考核怎样能够发挥更大的价值。

  然而随着业务的高速增长,在转型变革期对人才的要求也逐步深化,企业的人才管理面临着诸多挑战:如何甄别高潜,寻找创新、技术、管理人才?如何将现有人才队伍全力支撑企业快速发展?公司核心资源到底有多少?优势在哪里?能力缺口是什么……?

  于是,今年太保提出了一个新的未来发展举措,叫做数字太保。这个数字太保有很高的要求,希望能够通过新技术的支持改变我们的业务模式,但是这个对于HR而言挑战是非常大的。

  公司对HR有很高的要求:我们必须要有100-200个人组成的大数据人才团队,这从哪里找?市场上或者我们内部员工产生,这就要求员工有创新的精神,比如说我们能够快速执行等等。从长期看,这个组织里面必须要注入相应的数字基因。

  今年的挑战从一开始就出现了,我们招不到人!无论是从市场上、还是从内部的员工,都觉得非常棘手。所以有了一些反思,过去很多年我们做了很多员工能力培养和发展工作,花了很多精力,力求做到极致,但事实上也有很多问题,比如说整个公司员工能力的分布跟数字太保的要求到底有多匹配?我们每个员工自己心里面对他的规划和公司给他设定的路径到底有多近,以及我们每个负责人到底是怎么匹配部门的同事情况和能力的状况,这些大的图谱我们感觉好像非常的缺失,很多时候我们都在低头赶路,但是却忽略了抬头仔细看一看天。

  基于这样一些困惑,我们今年尝试做了这样的人才盘点:

  我们花了四个月的时间进行盘点,与以往不同,我们并不是仅仅盘点我们的高管团队、中层管理团队,更多的指向我们的基础员工,因为很多员工的单元可能都是一个最重要的变革、创新的基因和单位,所以这次盘点除了高管团队和中层管理团队之外,我们大概将近1000个都是以专业序列为主的员工。

  我们分成了三个层级,一个层级叫做基层的员工,第二个层级是专业骨干,第三个层级是我们承担团队管理职责的管理人员,针对这三个层级我们大概分成了四个步骤。

  第一个步骤是基于数字太保对这三个层级的能力要求做了一轮新的更新。

  第二个步骤耗时较长,我们在北森的帮助下对三个层级用了不同的测评工具和方法,组织一千多个同事完成了测评。员工的参与率很高,最后统计参与的是一千多人,根据实际参与也就将近一千多个人,所以可见员工认可度还是比较高的。

  第三个步骤是很重要的,有了测评报告之后针对重点人群,重点人群指的是专业骨干及以上的员工两百多人,这两百多人HR跟他们的部门负责人一起开了将近30场的人才盘点会议,通过会议进一步对这些同事的特点、未来再进一步提升改善,以及怎么样更好配置他们的地方进行了更加深入的讨论。最后我们进行了大规模的反馈,跟所有的员工都开了一个报告解读会,跟所有的部门负责人也开了报告解读会,之后部门负责人跟他的员工就这份报告进行一些交流,形成每个员工个人能力发展计划,到这一步结束整个过程就基本结束,未来我们还要做一些改进的提升和动作。

  接下来和大家分享两个比较有趣的点:

  第一个人才盘点会,其实在开盘点会之前我个人是非常忐忑的,到底开还是不开我也纠结了很长时间。因为我非常担心,我们的部门负责人对这些测评报告的认知度是怎么样的,愿不愿意在测评会上敞开心扉讲他的想法,这都是我非常担心的。我们开了29场会,在会议上北森作为主谈方与部门负责人进行主要的沟通,HR默默的坐在旁边观察,时不时的插嘴。这样会议开下来其实是出乎意料的好,部门负责人对整体报告认知非常客观,虽然会有一些不是非常认同的,但大家都非常愿意就报告显示出来的数据进行讨论。

  第二点,他们也很愿意分享、承担起对人员培养跟发展的责任。所以,在未来给他安排什么样的工作更合适,是不是给他调一个功能区或者让他去哪里参加更多的锻炼会对他更有帮助。同时,他们有很多的见解,有很多的举措和想法是值得大家学习和推广的,所以报告的效果是非常好的。为什么好呢?因为在日常的工作中我们跟部门负责人的交流非常多,很多时候我们站在他们的对立面去谈他的部门的编制、人头、薪酬、奖金,很多情况下得到的反馈是这个不可以、那个不可以,你看市场对标下来人家没有那么多人,市场对标下来你们员工的薪酬水平不算低了,我们往往都站在对立面,但是今天在这份测评报告的基础上,变成了在一个共同的语言平台上面,这是数据的魅力。我们有这份测评报告,而且这份测评报告跟我们员工的薪酬、奖金、晋升是没有关系的,纯粹客观反映的是一个员工的能力情况,我们谈的是怎么样更好的对我们员工进行培养和发展,在这样的背景、语境环境下部门负责人非常愿意就这份报告、数据而展开讨论,这个时候你就会觉得他没有很多的私利和想法,而是愿意敞开心扉的去谈他对每一个人的看法和未来想要怎么样去做。总结下来确实这份测评报告的数据与HR和几个部门负责人沟通的过程中起到了非常好的桥梁作用,这就是整个数据的魅力。

  从另外一个角度说盘点也不可能都是无比的好,其实有非常多的挑战。在这个会议上你能够看得很清楚,有的部门负责人日常很有自己的观点,他能够很直接的提出来一些看法,但有的部门负责人就不一定,可能没有什么观察也没有什么想法,或者是对这个盘点还是有他自己的一些态度和认知不是很愿意说,那么在这种情况下北森的顾问是非常给力的,有很多的引导和帮助,让部门负责人愿意把他的想法讲出来形成一些交流,最终我们通过盘点会对200多个骨干员工每一个人的测评报告上面显示出来的优势和短板,和在日常工作中真正的特点做一个匹配。匹配下来之后,我们对每一位同事除了报告上面那些量化的数字之外还有一份文字用语言描述他的优势的地方、短板的地方,未来经过我们这个盘点会的讨论对他未来发展的设想,这确实是非常宝贵一手的资料。

  我们说数据支持的人才盘点,数据确实非常多,从数据中会很清晰的看到,企业想要的是哪种人才,员工的特点,数据显示很多员工是结果导向很高、解决问题能力很强但他们在适应转变方面、在自主独立方面、在创新方面相对比较低,这样就要求我们未来可能要引进的人才以及我们要改变的组织基因工作,切入点在哪里和我们的挑战在哪里。

  确实这些数据让我们有了豁然开朗的感觉,我们确实能够更好的了解我们员工的优势和短板也能够了解我们部门内部团队整体配置的特点,对部门负责人而言他未来应该怎么做,对员工而言他们拿到了自己的报告有自己的认知,同时我们也有IDT给他们做匹配,他们未来应该怎么样发展也是会更加清晰的,这确实是一举多得的事情。

  最后一点我想分享的是挑战。

  事情做了很多,我们HR最强的地方就是实践的专家,所以我们做事情总是能够做到极致、做到客户体验最好,但是问题是我们挑战是很大的,远近就在于从现在开始不可能再去推托了,不可能对老板说不好意思,不知道我们整体的能力情况是怎么样的,所以今年我们就搞这点培训就可以了,不可能这样说。我们有了很清楚的指南针,我们必须要去配套上系统化的能力培养和发展的举措,这里也是非常想跟大家做一些交流的地方。

  比如人才盘点我们多久做一次?显然不可能一年只做一次,那么怎样做才能够让我们对这个情况有不断新的了解,同时投入产出的效率又是最高的呢?事实上我们每一年现在都有年度的绩效考核,在这个绩效考核里面我们每个员工要求他们除了对他们的年度工作任务进行评判之外,我们也对他们要有一个当年度的IDT,要有他参加的培训等等。这两样东西怎么结合起来,事实上我们在绩效考核运行了这么多年之后,在绩效考核里面的那个所谓的IDT已经慢慢的变成了形同虚设了,每个员工都要花很多时间跟主管讨论,讨论下来的结果我们确实用的不多,我们的想法就是怎么样能够把年度绩效考核和大规模的人才盘点有一个非常有机的结合,能够让这件事情未来很顺畅的转起来,这是第一个。

  当我们有了九宫格之后,对未来的一些培养发展、资源投入动作已经有了很明确的指向,我们要做的就是点面结合。在点面结合的过程中,在不同格子里面的同事都要让他发挥很大的作用,会不会有些同事说我没有在那个格子里面,我就非常受挫?我就想要去放弃了?所以不同的格子里面的人其实都是我们很宝贵的资源,怎么样去让我们的投入产出产生更大的意义,这对我们来说也是一个很挑战的地方。

  第三个就是培训,培训对于HR而言是最好做也是最难做的。最好做的原因是在于我们完全可以掌控培训的过程,我们可以通过运营让培训的效果做的非常好,所以很多同事热衷于做培训,但是到底培训能够给我们员工的技能提升和技术改变,在培训结束后的一周、一年里面能够维持多久,大家很少有办法进行衡量和测评。我的想法就是,当我们有了系统的人才盘点方式之后,我们的培训就不能再是像现在这样碎片化的培训,要怎么样跟我们已经形成的要去能力提升的方向更好的结合起来,真正要推进跟执行下去需要非常强的毅力和坚持。


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