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北森云计算:85%的高管都认为敬业度很重要,可你还不知道怎么做?

2016年12月08日 13:02:44 中国网

  在Bersin今年发布的全球人力资源管理趋势白皮书中,敬业度在十大趋势中位列第四,有85%的企业高管认为,关注并提升敬业度是企业的当务之急。越来越多的组织已经意识到,敬业度能够有效地导向经营产出,带来商业价值。在北森的研究中也发现,高敬业度的组织在发展速度、适应变革环境上都表现得更为卓越,通常也拥有更多的创新技术和产品。可以认为,敬业度对于组织而言,已不仅仅是助益作用,而是成为组织的生存核心。

  敬业氛围的塑造起步于对现状的考察。脱离开现状,改善其实无从谈起,这也是多数企业发起敬业度调研项目的初衷。那么,如何做好一次敬业度调研?北森将其拆解为聆听、探索与行动三步法。

  一、 聆听员工心声

  敬业度调研旨在了解员工对工作状态和组织管理的评价。在聆听员工心声的过程中,我们需要实现的是让声音更真实、更全面。

  ●聆听真实声音

  调研项目的必备要素就是问卷,问卷的题目是否专业,决定我们能否在过程中收集到真实信息。通过专业流程开发的问卷往往具有更高质的测量指标,像是较高的一致性和较低的称许性。利用这些专业题目,企业能更有效地辨析实际问题。除内容外,我们还需在实践操作中留意一些细节,比如向参与者提供匿名保护。当员工感觉自己的评价不会被追踪,他们也能更真实地袒露心声。

  e.g.工作中遇到问题时,同事们能热情帮助我。

  ●聆听全面声音

  虽然第三方的问卷在专业性上有所保障,但有时并不能覆盖企业的个性化问题。在实践中,可以考虑加入定制化内容收集全面信息。在问题定制上,可以参考的方向是:让问题适用于组织独特的发展需求、适用于某个特殊时期,或适用于某一重点群体。

  e.g.对于业务变革引起的人员变动,您的看法如何?

  另外,参与者的选取也是需要考虑的一点。虽然抽样调查能提高项目效率,但从实践上看,我们仍然建议优选全员调查,任何抽样调查都不足以实现前者的全面性,且抽样调查有可能引发员工的不公平感。

  二、 探索数据意义

  面对大量数据,HR可能会感到无从下手,该如何挖掘数据背后的含义?我们建议充分利用管理因素与人口学信息两方面内容,进行整体、横向及纵向分析。

  ●分析基础数据

  管理因素的整体分析是最基本的一步,比如统计出公司今年的整体敬业度为70%,以及各项管理因素的水平分别是多少。然而这种绝对分数足够吗?也许企业更需要的是,找到那些在提升敬业度上影响力更大的因素,去着重保持或改善。另外,各因素的影响力在不同群体中也会存在差异。沟通协作可能是A部门的关键因素,但对B部门而言,关键因素则变化为培训机会。利用人口学信息,进行横向或纵向的比较,剖析不同群体的重点,才能让改善计划有的放矢。

  ●结合数据对标

  基础分析能帮助我们了解企业现状,但在组织管理上,当某一因素得分低,是否就意味着我们要大力去进行改善?如果我们发现这一因素在行业内普遍偏低,它的优先级是否会放缓?在理解数据含义时,我们往往需要引入对照标准。大多数企业倾向选择外部对标,比如结合行业数据来定义自身组织的位置。除常见的外部对标外,我们也建议企业尝试内部对标,例如结合绩效表现圈定出卓越组,作为内部参考线。

  另外,时间轴上的对比也是一个角度,连续追踪往往能够揭示一些趋势变化。过往的敬业度调研基本以年为单位进行,但现在提倡更加轻便的pulse survey,虽然时间周期缩短,但同期对比仍然可以考虑。

  三、 落地行动改进

  这是调研项目的关键一步,却往往被组织忽略。如果我们将员工调查视作一次对话,在聆听结束后,应该给予参与者必要的反馈,同时让大家看到组织的行动意愿,这才是一次完整闭环。

  ●提供结果反馈

  大多企业会认为,敬业度数据过于敏感,不适合公布给员工。但从我们的研究中发现,若企业的确存在问题,公布并不会加剧这一现象,真正导致恶化的是故意回避。若企业的确存在顾虑,也可以尝试公示更笼统的类型结果,或是部分维度结果。总之,提供结果反馈是必要一步,它不仅体现组织对参与者的尊重,也将影响后续调研的参与率。

  ●落地有效行为

  上述所有步骤其实都是在为最后的行动做铺垫,若缺乏后续的改进计划,精准的评估与分析将失去意义。在这一环节,建议更多以线下方式进行。比如我们的客户就曾在数据分析后,专门组织部门级管理者进行研讨。在圆桌会上,HR不仅将报告的解读思路传递给业务负责人,也和大家一起分析问题成因、可进行的改进、如何分解改善任务等。在会议结束时,每位业务负责人都会完成一张行动表单。当然,行动任务也不宜过多,最多涉及3项因素即可。同时,HR需把握住自己在这一环节的角色,是辅助者而非监控者,重要的是调动起业务管理者的责任意识,毕竟员工敬业度的第一责任人是业务线管理者,而非HR。


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