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北森云计算:当全世界HR都在关注Engagement(敬业度),我们到底在谈论什么?

2016年12月05日 16:08:53 中国网

  今年9月底,我们到美国参加了HR行业最大的科技展会并与一些业界同行进行了深度交流,过程中我们发现,当下无论是国内还是国外,无论是服务厂商还是企业,关注最多的莫过于“Employee Engagement”,中文通常翻译为员工敬业度。面对着全世界范围内员工敬业度普遍低迷、进而导致绩效不彰的挑战,企业和HR的服务厂商,都在不断探索如何在数字化的时代,如何通过专业与技术的结合更有效地提升员工的敬业度。

  所以今天,我们就来和大家谈谈员工敬业度的话题。

  一、 我们谈论的Employee Engagement到底是什么

  英文版维基百科这样解释:【Employee engagement is a property of the relationship between an organization and its employees. An "engaged employee" is defined as one who is fully absorbed by and enthusiastic about their work and so takes positive action to further the organization's reputation and interests. 】员工敬业度是组织及其员工之间关系的一个属性。所谓“敬业的员工”就是指那些对待工作专心致志、满怀热情,并且会采取积极行动来提升组织的声誉和利益的人。具体说来, “敬业度”是一种与工作和组织有关的积极的心理状态,其主要行为表现为活力、奉献、专注和负责。

  心理学家米哈里 (Mihaly Csikszentmihalyi)的心流理论似乎为我们诠释了敬业度的最高境界。米哈里认为“心流 (flow) 是一种将个人精神力完全投注在某种活动上的感觉;心流产生时同时会有高度的兴奋及充实感”。如果说东方人强调的“修身”从本质上讲就是个人追求心流境界的尝试,敬业度从某种意义上则是员工在工作场景下、在组织内部所达到的心流状态。

  二、 为什么全球企业都在为“员工敬业度”而焦虑

  企业界一度很关注员工的满意度,但包括北森在内的很多专业机构的研究表明,员工的满意度与其绩效表现之间并没有必然的联系,而上文界定的敬业度才是提升绩效的直接因素。换言之,满意的员工不一定绩效好,只有“想且实际”在企业中做出贡献的敬业员工,才会带来更好的绩效。

  而一个残酷的现实是:全球敬业员工的比例仅为13%(盖洛普2013年的调查),而中国远远低于世界水平,敬业员工只有6%。敬业度的重要性与敬业员工的低比例之间存在着巨大的Gap,这也就不难理解为什么如此重视敬业度了。

  那么,究竟为什么,全世界范围内的员工敬业度都这么不尽人意呢?

  三、 “HR管理新常态”对提升员工敬业度带来的挑战

  从中国看到大洋彼岸,企业的人力资源管理都已进入一个新常态,新常态下提升员工敬业度的工作正面临着诸多挑战:

  ●千禧员工成为企业主力——“别怪我不敬业,是你没给我敬业的理由”

  面对这样的员工,在企业界多年来大行其道的“管控思维”将统统失效,管理者和HR部门必须改变思维、调整角色,思考如何在深度了解他们的基础上,激发员工去内生出敬业的状态。

  ●团队及短期用工形态的崛起——“别怪我不敬业,我压根就不是你的人”

  非正式建制的团队、以及与一些特殊人才的项目制短期合作形式的兴起,要求HR必须思考,如何能够更有效地快速建立跨部门和跨组织内外的团队,并确保他们在缺少组织归属感的前提下能够在项目团队中保持高度参与的热情、顺畅的沟通以及高效的合作。

  ●HR管理面对数字化变革——“别怪我不敬业,你对我的关注太少”

  从全世界范围内来看,企业HR体系的数字化变革还处于非常早期的阶段,此时员工往往会感受到来自企业的面对面关注缺乏、管理者对于问题的发现和判断不够及时和准确……这些都要求HR团队以及管理者的管理思维及工具使用习惯要发生相应改变,学会更加熟练地运用数字化手段与员工进行沟通、提供反馈,并且更有效地利用数据进行科学的决策。

  四、 企业如何才能创造出让员工敬业的“土壤”

  如前述,敬业度的本质或最高境界就是让员工在组织内行为的过程中能够进入一种心流状态。而心理学家米哈里就提出:有一些特征可以让一群人在一起工作而让每个个体都能达到心流状态,例如:“创意的空间排列,游戏场的设计,平行而有组织的聚焦,目标群组聚焦,现存某项工作的改善,以视觉化增进效能,参与者的差别是随机的”(此处译文为引用)等等。同时,现在心流研究者普遍认为只有当能力与挑战难度都处于较高水平的时候,才会产生心流。

  在这两点的启示下,可以说,面对HR管理新常态带来的挑战,企业人才管理的首要任务就是:通过精心设计营造一片土壤(包括环境、机制和工作内容本身),让这些自我意识强大、关注心理感受,又注重成长和价值实现的千禧一代在其上能够内生持久的工作热情、充分发挥自己的潜力、进入“心流”状态,即保持高敬业的状态,最终更有效地实现企业的目标。

  而为了营造这样的土壤,HR团队必须在以下四个方面取得突破:

  ●造企业文化而非只是传播

  很多企业都会说有自己的企业文化,但是,这套企业文化适合你的员工吗?尤其是面临千禧一代的员工。其实,当中国经济进入到以信息化革命和智能革命推动的结构转型新常态,很多过往成功的企业都面临着文化的重塑,因为旧的文化已经开始制约组织的发展。比如大公司难免有些官僚病,使得组织反应速度变慢,但创意精英们最讨厌的这种组织结构带来的束缚、文化带来的束缚。这时,企业不能固守着旧的文化不变,要与时俱进地更新企业文化的内涵,能够更加有利于满足这个时代的员工的心理诉求,凝聚他们的心。

  ●设计员工体验而非只是关注

  千禧一代非常重视体验,体验直接影响着他们的敬业表现。北森的调查发现,影响员工敬业度的企业环境因素,按重要性依次是:企业为员工提供了良好的工作环境,为员工提供了良好的发展环境,提供的工作可以保证员工有良好的生活质量,企业内同事之间彼此关心,员工的上级能够为员工提供有效的支持等。

  这些硬件的环境,还有软性的机制、流程、制度都是可以且需要被设计的,但这种设计不仅仅需要专业能力,更需要一些信息化的技术手段帮我们来完成。比如,北森经常出差的管理者,即使不在办公室或电脑前也可以通过手机的app来及时审批招聘的offer,以确保候选人能够及时收到反馈、我们也不错过合适的候选人。这对于企业现在的管理者和未来的员工而言,都是很重要的体验。

  ●赋能式领导而非权威管控

  领导力发展依然是全世界范围内企业关注的重要议题。但在HR管理的新常态下,企业内部面对的是自我意识觉醒的、跨部门甚至跨组织的员工,外部面对的是一个不确定的未来,于是指令式的、权威式的领导力已经过时,那种靠赋能来让这些员工主动发挥创意、创新能力的领导力就会显得弥足重要。

  ●拥抱技术而非只是专业

  实现HR管理的数字化体系固然任重道远,但我仍愿意将其看作是HR工作的机会而非挑战。因为借助数字化的工具和渠道,企业终于有机会将关于人才的数据真正整合起来,用数据分享帮我们及时发现管理中的问题(比如员工的离职预测),同时企业也能够与员工保持时刻互联(always-on),通过社交化协同软件(比如北森内部使用的tita系统)随时随地的反馈、认可、激励去engage员工。这些对于我们与千禧一代、以及灵活劳动关系的员工的沟通和互动都极具价值。

  综上,唤醒员工的高敬业度是一项极具挑战但也充满机会的任务。这是一个需要HR职能充分发挥设计能力的时代,组织的全部努力都要聚焦在“搭台”上,台搭得对了,员工才有可能在上面尽情起舞。


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