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海底捞的秘密 做大的烦恼

http://finance.591hx.com 2011年02月23日 10:07:49 中国经营报

  海底捞的商业模式并不独特,就是一锅一锅卖、一店一店开。海底捞没有秘密,又充满神秘。把员工当人看,就是海底捞的创新,但又不是全部。 引文

  海底捞的速度不算快,从1994年创办,到现在整整十七个年头,才60个连锁店,营业额也就十几亿。

  海底捞所在的产业一点都不酷,就是火锅,它既不是资源垄断行业,也不是高科技行业,只要是中国人,自己在家都会涮。

  海底捞的商业模式并不独特,就是一锅一锅卖、一店一店开。

  海底捞的创始人张勇,今年刚好四十岁,是个出身底层的“川娃子”,不擅豪言壮语,不帅、肤色黑,比实际年龄看起来老得多。

  既如此,我们为什么要将海底捞搬上封面?

  这是一个关于“人”的故事。

  有人说,如果把海底捞搬到日本或者韩国,它的优势就荡然无存。但是,日式或者韩式服务舶来已久,中国企业只习得其“变态”之形式,未习得“变态”背后的精髓。服务者感到耻辱,接受服务者也觉得别扭,原因在于那些标准化的流程移植到中国,其他方的满意往往是建立在员工不满意基础上的。

  技校毕业的张勇,发迹在偏僻的四川简阳,一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。他的逻辑很简单:“公平”。这词一点都不陌生,向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。一旦把这简单口号贯彻到底,员工就会视海底捞为第二个家,为之真心付出,甚至为这个家拼命。海底捞出色的服务就是这么来的。

  就这样,海底捞在海外虽然一家店都没有,却成为哈佛商学院经典案例。

  海底捞员工与富士康员工来自同一群体,主体是80后或90后,在农村长大、家境不好、读书不多、见识不广、背井离乡、受人歧视、心理自卑。而且相比富士康的环境,在海底捞工作的待遇更低、地位更低、劳动强度更大。可张勇就是做到了,员工没有跳楼,还能主动、愉悦地为客人服务。

  中国近代商业文明最好的传统之一,是较为注重“家庭感”,管理制度也会朝这个方向设计。可近三十年来,经济高速发展,机会喷涌而出,这一传统却产生了断裂。张勇无意中接续了断层,他不懂平衡计分卡,不懂KPI,甚至不采用利润考核,但却创造出让管理专家们叫绝的家庭式管理制度。融合了儒家之仁——员工在公司找到自尊、法家之术——在公司中强势而富有权谋、道家之无为——给一线员工足够的权限,让其自己管理自己。

  可这些看似简单、传统的东西,别人学不会,连张勇自己都难以持续复制。首先,他不是神,性格中有“暴虐”、自大一面,也会犯错误、有缺失。在小范围内,他的搭档与下属可以谅解与包容他的缺点与过失,但随着海底捞名声越来越响,规模越来越大,管理半径超出了张勇肉身所能及,张勇与海底捞擅长的言传身教,边际效应一定会递减,而其毛病与缺陷,有可能被放大。其次,没有定量、成形的管理工具与模型辅助和支撑,张勇靠基于对人性直觉理解打造的理想国,随着海底捞管理疆界越来越广阔、复杂立体,难以不受浮躁世界的侵扰。

  北京大学光华管理学院访问教授黄铁鹰先生对海底捞调研历时2年,与张勇访谈数十次,应《中国企业家》之邀,在本刊记者协助下,他的新书——《海底捞你学不会》即将付印,为此,本刊请他为我们特意写了这篇封面故事。在他的笔下,海底捞没有秘密,又充满神秘——每一个看似简单的细节,都无法让同行直接复制。

  把员工当人看,是海底捞最大的创新,但这似乎又不是其成功的全部。

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  海式大家庭

  把人当人看,是海底捞最大的创新

  雇佣大脑

  什么东西成了焦点,自然就引来人们评头品足,有人说海底捞火锅底料是不是有什么奥秘?很多同行偷偷把底料拿回去化验。

  还有人说,海底捞不知骗了多少贷款。要不,怎么这么大手笔扩张?海底捞每间店都在2000平方米左右,大店装修费就要上千万,小的也要几百万。

  还有的说,保不齐人家有什么旁门生意,是用火锅洗钱呢。

  可海底捞不仅没有银行贷款,连找上门风投的钱都没要。我开始研究海底捞就是因为一个做投资银行的学生。他说:“黄老师,我们发现一个很有意思的公司,叫海底捞火锅店。我们主动给它送钱,那个老板硬不要。”

  我后来问张勇:“这年头很多人就想圈钱,你为什么不要?”

  张勇挺坦白,“如果用了投资银行的钱,就要按人家的计划开店。可是我觉得生意跟人一样,该干活就要干活,该吃饭就要吃饭,该睡觉就睡觉。不是每年你想开几个店就能开几个店。”

  “你们从没有借过银行的钱?”

  “我们也不是不想用银行贷款,可是贷款需要资产抵押。海底捞没什么值钱的资产,店面都是租来的,最贵的就是装修和锅碗瓢盆,可是这些不能作资产抵押,初始投资也就是四个股东浑身上下的八千元现金。”

  我睁大眼睛问他:“你是说海底捞的初始投资就八千元?”

  “对,就八千元。黄老师你不做餐馆,可能不知道:做火锅的确很辛苦,但做好了很赚钱。海底捞好的店半年就能收回投资;一般的店一年收回;不好的店,两年也差不多收回投资。一间店收回一半投资时,我们就有钱开始筹办第二个店,因为新店装修总要几个月。”

  我心里默算了一下,如果都按一年收回投资,海底捞办了十六年,一生一,二生二,四生四??

  早知道火锅这么赚钱,我都做火锅了。

  可是研究海底捞两年后,我知道了,我做不成海底捞。

  哪怕在海底捞干过一天的员工都知道“客人是一桌一桌抓的”这句张勇语录。

  尽管每桌客人都是来吃火锅,但有的是情侣,有的是家庭聚会,有的是商业宴请??客人不同,需求就不同,感动客人的方法就不完全一样。

  从买菜,洗菜,点菜,传菜,炒底料,到给客人涮菜,打扫清洁,收钱结账,做过火锅店每一项工作的张勇深知,客人要求五花八门,标准化服务最多能让客人挑不出毛病,但不会超出顾客的期望。

  他开办火锅店初期,一天,当地相熟的干部下乡回来,到店里吃火锅。张勇发现他鞋很脏,便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小举动让客人很感动,从此,海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。

  一位住在海底捞楼上的大姐,吃火锅时夸海底捞的一种辣酱好吃。第二天张勇把一瓶辣酱送到她家里,并告诉她以后要吃海底捞随时送来。

  这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。

  开连锁餐厅最讲究的是标准化,比如肯德基薯条要在一定温度的油锅炸多长时间,麦当劳汉堡包的肉饼有多少克重。可标准化保证质量的同时,也压抑了人性,因为它们忽视了执行者最值钱的部位—大脑。

  让员工严格遵守标准化流程,其实等于雇佣一个人的双手,没雇佣大脑。这是亏本生意,双手是最劣等的机器,最值钱的是大脑,大脑能创造,能解决流程和制度不能解决的问题。

  比如吃火锅,有的人要标准的调料,有的人喜欢自己调;

  有的人口味重,需要两份调料,有的人连半份都用不了;

  有的人喜欢自己涮,有的人喜欢让服务员给他涮。

  一个客人想吃冰激凌,服务员能不能到外边给他买?

  一份点多了的蔬菜,能不能退?

  既然是半成品,客人可不可以点半份,多吃几样?

  一个喜欢海底捞小围裙的顾客,想要一件拿回家给小孩用,给不给?

  碰到这些流程与制度没有规定的问题,大多数餐馆当然是按规矩办—不行;在海底捞,服务员就需要动脑了—为什么不行?

  海底捞上海三店服务员姚晓曼说,一次,她服务的11号雅间坐的是回头客邬女士。邬女士女儿点菜时问撒尿牛肉丸一份有几个?姚晓曼马上意识到,对方是怕数量少不够吃,便回问一句:姐,你们一共几位?她说十位。姚晓曼马上告诉她,一份本来是八个,她去跟厨房说一下,专做十个。

  上海三店张耀兰有这样的经历,某个星期六(17.35,0.03,0.17%)晚上生意特别好,7点半3号包房上来一家姓徐的客人,她发现徐妈妈把鹌鹑蛋上面的萝卜丝夹到碗里吃。

  张耀兰感觉徐妈妈一定很喜欢吃萝卜,于是立即打电话给上菜房,让他们准备一盘萝卜丝。她又拿萝卜丝去调料台放上几味调料。当她把拌好的萝卜丝端到桌上时,客人很惊讶,她说,“我估计阿姨爱吃萝卜丝,特意拌了一盘送给阿姨吃,不知道你们喜不喜欢?”

  “他们当然非常高兴,边吃边夸我,还问这萝卜丝是怎么拌的。”最后徐阿姨的儿子要来一碗米饭,把萝卜丝盘子里的汤拌到饭里吃了,说这是他吃过最香的饭。接下来一个月,他们连来了三次,还把其他朋友介绍来吃饭。

  一碗萝卜丝多神奇,海底捞的客人就是这样一桌一桌抓的。

  “创新在海底捞不是刻意推行的,我们只是努力创造让员工愿意工作的环境,结果创新就不断涌出来了。没想到这就是创新。”张勇跟我说,后来公司大了,他试图把创新用制度进行考核时,真正的创新反而少了。“创新不是想创就能创出来的,考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望,这是不信任的表现。”

  什么是创新?

  一个个鸡毛蒜皮的创新,就是海底捞员工每天做的一件件小事。独立看起来,都微不足道。可是一万个脑袋天天想着做这些事,同行就很难和海底捞竞争。

  一个管理创新论坛请张勇去讲话,张勇说:“我们的管理很简单,因为我们的员工都很简单,受教育不多,年纪轻,家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”

  把人当人待,也算管理创新?

  对,这就是海底捞最大的创新。

  员工。家人

  我质疑张勇:“哪个老板不想让员工用心工作?这是全世界老板都想征服的珠穆朗玛峰,可真正做到的凤毛麟角。”

  他的答案就这么简单:“人心都是肉长的,你对人家好,人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家,员工就会把心放在顾客上。”

  哦,这不是常识吗。

  中国人真有信仰的不多,家最能触动神经,是绝大多数人的精神家园,一生的追求与荣辱都同家连在一起。家还有一个特点,就是公私不分。家的成员很多,地位有高有低,可每个家庭成员都愿意为它做出最大贡献。

  怎么才能让员工把海底捞当成家?

  好像一切问题的答案在张勇这里都变得很简单—把员工当成家里人。

  杨小丽的故事是一个注脚。她是海底捞唯一的副总经理(总经理是张勇),今年刚满30岁。

  杨小丽家在四川农村,上世纪90年代初,两个哥哥做蜂窝煤生意赚了不少钱,可惜,后来生意失败,欠了一屁股高利贷,杨小丽只好到海底捞干起了服务员。

  快过年了,妈妈来到店里。半年不见,妈妈憔悴不少。小丽赶紧拉妈妈进包间里问。原来一个债主今年来的早,把家里所有值点钱的东西都拿走了。妈妈让小丽想想办法,能不能借800元钱,否则别的债主打发不了。

  海底捞每月发工资,钱在杨小丽手中从没超过半个小时,就进了海底捞旁边的邮局。她每月只给自己留10元。一起打工的姐妹也都要回家过年,去哪儿借这800元?没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。

  小丽送走妈妈后,张勇知道了此事。他让公司借给小丽800元。小丽说:“每月从我工资里扣吧。”

  “扣了,你家不还没钱?年底再还吧。”

  过年了,公司发奖金。杨小丽觉得肯定没自己的份儿,奖金要还那800元借款。可是会计找到她,让她去领奖金。

  小丽不解地问:“我还有奖金?”

  会计告诉她:“张大哥说了,你家还债的800元由公司出。”

  为了家,杨小丽敢拼命。国外打架最多的地方是酒吧,中国就是餐馆。在中国做餐馆,如果没有过打架那一定是有菩萨保佑。特别是海底捞这种营业到深夜的餐馆,店越做越火,麻烦自然就多起来。

  一天三个男人同西安海底捞的服务员吵起来,并且动手连打了两个女服务员。海底捞男服务员把对方打了一顿。结果不到三个小时,对方来了两辆卡车,跳下60多条手持棍棒的大汉。条件是:给5万元赔偿;要不就砸店!

  杨小丽一声令下,100多员工冲出店。男员工在前面,女员工在后面;她,一个不到一米六,21岁的小女子,站到了中间。那60多大汉站在马路对面,硬是没敢过来。

  “忘了害怕。当时就想一件事,这个店装修花了那么多钱,绝不能让他们砸。”杨小丽说。

  我不太相信:“他们过来你们真敢打?”

  小丽说:“他们要动手,那就没办法了!”

  我倒吸了一口冷气,都说川军善战,没想到川军的娘子军更凶。

  海底捞进入西安十几年了,共有八间店,打过很多次架。杨小丽经常进局子,最长一次,被公安局关了一夜才放出来。

  人不仅需要爱,还需要尊敬。对员工的尊敬就是信任。

  信任你的操守,就不会把你当贼防;信任你的能力,就会把重要的事情委托给你。人被信任了,就有了责任感;于是,士为知己者死,才能把公司的事当成家里的事。

  信任的标志就是授权。张勇在公司签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权;店长有3万元签字权,这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。

  张勇对一线员工的信任更让同行匪夷所思。一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因,只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜,甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是经理—这种权力在其它所有餐馆都是经理才有的。

  2009年春天,我把张勇请到北京大学给我的MBA学生讲课,一个学生问:“如果每个服务员都有免单权,会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单?”

  张勇反问那个学生:“如果我给了你这个权力,你会吗?”

  整个课堂200多个学生,一下子鸦雀无声。

  当然,也并不是所有人都值得信任,海底捞也有滥用权力的员工。

  当海底捞赋予服务员免单权的同时,就意味着公司必须要承担极少数员工对权力滥用的风险;同时,还必须承担当少数人滥用得不到制止时,权力就有可能大面积被滥用的风险。

  这种员工一个最通常做法就是“吃单”。吃单有很多形式,比如,下馆子的人有相当一部分不会仔细审单,特别是公款请客;加之,吃火锅点的菜又多,即使是审单,往往也审不清楚。

  也有的服务员跟收银说,由于某种原因,他给客人免一个菜,可是他向客人收的确是全款,把免单的菜钱“吃”了。

  还有脑袋比较笨的作弊者:直接趁着晚餐用餐人多,结账来不及同后厨对单的漏洞,把客人没退的菜,直接说成退了。然后把退的菜钱自己吞了。

  上述这些漏洞难控制,所以那些学海底捞的餐馆在免单权上还是按照传统做法,只由少数高层管理人员行使。而对海底捞的挑战就是,怎么才能把害群之马挖出来。

  海底捞有一套特殊干部选拔制度:除了工程总监和财务总监之外,所有干部都必须从一线服务员做起。这条晋升政策甚至极端到包括厨师长的职位。原因是不论你的厨艺多么好,没有亲自服务过客人,就不知道服务员需要什么样的后厨支持。

  这样层层选拔出来的管理者太清楚了,什么时候员工才必须用免单这种极端方式让客人满意。因此,有心作弊的员工能骗过他们一次,但不可能逃过第二次。

  我问曾做过海底捞最年轻店长的林忆:“你怎么防范有人吃单?”

  这个今年才25岁,管理5个店的姑娘告诉我,海底捞有为举报人保密和奖励举报人的制度。服务员都是刚走入社会打工的青年,不是江洋大盗,做一点亏心事,脸上就不自然,同事很容易发现。还有一套非常成熟的监察流程制度,比如这个店对不上单的情况超出正常范围,那一定是有人吃单了,于是,管理人员排查一遍,差不多就八九不离十。剩下的事就是举证了。

  做大的烦恼

  海底捞的生意越做越大,张勇的烦恼也越来越多,

  如何在传统的师徒制与标准化流程之间找到平衡?

  作为草根民营企业家如何保护自己?

  能下蛋的母鸡才值钱

  从偏僻的四川简阳一路杀到北京和上海,张勇发现海底捞很有竞争力。于是,他的战略目标就变成了,“我要把海底捞开到全国的每一个角落,做中国火锅第一品牌。”

  按照一般连锁经营的商业逻辑,目前势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎不难,因为商业模式、管理团队、中央厨房、原料基地、物流系统和服务流程都已日趋成熟,只要有充足资金或者通过加盟店的方式,就可以快速扩张起来。

  然而张勇却认为这事急不得,因为他有一块心病没解决。海底捞的所有做法别人都可以复制,只有海底捞的人是没法复制的,而这恰恰是其核心竞争力。

  上哪找这么多海底捞的人呀。千万不要以为都是农村来的打工者,都住在海底捞有空调、能上网和有人给打扫卫生的宿舍,就能干一样的活。一个人在海底捞可以干12个小时,还笑着说不累,另一个人干12个小时,就要愁眉苦脸逃跑了;一个人真相信在海底捞靠诚实肯干,用双手就能改变命运,另一个人则总是希望钻空子走捷径。

  海底捞对人的培养是建立在师徒制传帮带基础上,比如,张勇是杨小丽的师傅,杨小丽是北京大区总经理袁华强的师傅,袁华强是林忆的师傅。这四个人中除了张勇无师自通之外,其他三人脱颖而出,都得益于师傅的发现和培养。

  他们都没有受过正规大学教育,而且都出身卑微,不怕吃苦,极其顽强、进取和自信;不仅如此,都有很强的学习能力和领悟能力,是典型的能力不等于学历的例子。他们是同类,同类自然容易理解和欣赏。因此,他们一个带一个,相继成为海底捞管理骨干。

  表面上看,海底捞的管理体制与一般连锁餐厅差不多。分三级管理,第一层总部管大区,中国一共有三个大区,郑州、北京和上海;第二层,大区管小区,每个大区根据分店数量的多少,设小区,比如,北京大区有三个小区;第三层小区管分店。

  这样的管理体系设置往往是从地域相近角度考虑,可是海底捞的第二、三级并非如此。北京大区应该负责天津分店的管理,可是海底捞天津分店却由郑州大区管理;另外,三个北京小区经理负责的分店可能都分布在北京的东西南北。为什么会这样安排?


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